Конфликт в организации: инструкция для руководителя

Елена СЕМАК

Что делать если в вашем подразделении разгорелся конфликт? Не игнорировать! Если руководитель не вмешивается в конфронтацию подчиненных, выбирая выжидательную позицию, это воспринимается сотрудниками как слабость, предательство и неспособность управлять коллективом.

Руководитель обязан не только уметь управлять каждым человеком в отдельности, но и группой в целом. Навыки и знания должны позволять прогнозировать групповую динамику, вероятных оппонентов, видеть возможные объективные причины потенциальных столкновений и устранять их еще до возникновения конфронтации. Если конфликт возник – это недоработка или упущение руководителя. Поэтому вмешиваться или не вмешиваться в конфликт подчиненных – вопрос даже не стоит. Как же разобраться в конфликтной ситуации, не наломать дров, и разрешить конфронтацию – давайте разберемся.

Для начала перед управленцем стоит задача собрать о конфликте информацию и проверить ее достоверность. Необходимо правильно оценить ситуацию, увидеть не внешний повод, а реальную причину столкновения, которую можно рассмотреть в тактике и действиях сторон. Сами участники далеко не всегда осознают истинную причину конфронтации, цепляясь за поверхностный повод. Итак, процесс сбора и анализа ситуации окончен и ситуация оценена. Теперь принимается решение о том, что делать с конфликтом (разрешение, эскалация или урегулирование), а следующий шаг – выбор способов реализации принятого решения и роли в конфликте.

Руководитель может выступать третьей стороной в конфликте через разные роли. Выбор позиции управленца зависит от типа конфликтной ситуации. Давайте остановимся на этом поподробнее.

1. Руководитель может быть  авторитарным арбитром. Это актуально в ситуации:

• быстроразвивающегося конфликта,
• непродолжительной и незначительной конфронтации,
• экстремальных условий конфликта,
• отсутствия времени на анализ.

Такая роль характерна жестким навязыванием решения. Управленец акцентирует внимание на абсурдности позиций оппонентов в конфликте, что провоцирует примирение. Возможен, также прессинг одного из конфликтующих, позиция которого оказалась ошибочной. В таком случае, руководитель склоняет этого участника пойти на уступки второй стороне.

2. Еще одна, не менее популярная роль руководителя в конфликте – роль посредника или медиатора. Это актуально в ситуации:

• длительной вражды сторон,
• равенства должностных статусов оппонентов,
• отсутствия критериев разрешения конфликта.

Такая роль характерна согласованием позиций и интересов сторон с выработкой компромиссного  решения. Это могут быть как совместные, трехсторонние, переговоры, так и переговоры с каждым из оппонентов в отдельности. В периоды обостренного конфликта, когда нет возможности разделить конфликтующие стороны используются совместные переговоры с поочередным выслушиванием оппонентов. Результатом переговоров может стать взаимный незначительный компромисс – сделка, когда каждая из сторон думает, что провела другую. Возможно, также  ведение переговоров с каждым участником конфронтации в отдельности. В ситуации разделения руководитель курсирует между участниками конфликта для согласования всех условий мирного соглашения.

3. Руководитель может выбрать роль организатора взаимодействия. В такой ситуации его участие минимально – определение проблемы, постановка задачи по поиску оптимального решения с указанием сроков и рассмотрением результатов. Такая позиция актуальна при некорректном деловом взаимодействии, которое нужно исправить, или в ситуациях ложного конфликта. Ложный конфликт предполагает столкновение без реальной конфликтной ситуации. Такое возможно из-за ошибки восприятия или недостоверной информации одного из оппонентов.
4. Еще одна роль руководителя подразумевает не только участие, но и личную заинтересованность. В такой ситуации управленец и сам является активным участником конфликта, решая через конфронтацию собственные задачи, помимо удержания в фокусе целей оппонентов. Все техники, применяемые в этой роли, направлены на осознание и построение взаимозависимости.

Вышеперечисленные роли и тактики необходимы как для разрешения конфликтной ситуации, так и для ее координирования, что предполагает  урегулирование – смещение вниз, либо обострение – перевод конфликта на более высокий уровень в организации (больший масштаб). Задача координации конфликта состоит в усилении эффективности сотрудников, без учета их удовлетворенности. Результатом разрешения конфликта, напротив, будет психологическая удовлетворенность сторон, отсутствие внутреннего напряжения, которое могло бы спровоцировать очередное столкновение. Чтобы достичь разрешения конфликта нужно не только исчерпать инцидент – «выпустить пар», но и контролировать соблюдение баланса интересов сторон. Если инцидент исчерпан, а в дальнейшем потребности сторон не учтены – это может спровоцировать новые столкновения, а значит конфликтная ситуация не будет разрешенной и конфликт приобретет латентный (вялотекущий) характер.

«Золотые правила» при работе с конфликтами

• Главная тактика в конфликте – рационализация.
• Изучайте конфликт беспристрастно, со всех сторон и до конца. Не делайте лишних предположений, не додумывайте ситуацию. На первом этапе просто копите факты.
• Контролируйте количество участников конфликта. Каждый оппонент будет искать  сторонников, поддержку и доказательство собственной правоты, поэтому, чем раньше начнется работа с ситуацией, тем больше шансов на позитивный исход. Следует помнить, что чем большее количество людей втянуто конфликт, тем сложнее им управлять.
• Людям важно участвовать в создании решения. Создайте видимость того, что конфликтующие стороны принимают ключевое участие  в развязке ситуации. Если Вы предложите уже готовое решение это может повлечь сопротивление и привести к обострению конфронтации.
• Не старайтесь сформулировать самое лучшее решение и уж, тем более, не защищайте его. На первом этапе анализа конфликта не учитывайте конфликтные риски предлагаемых вариантов. Делайте как можно больше ходов, чтобы конфликт раскрылся полностью. Намного правильнее внести пробное предложение и использовать его для организации переговорного процесса. Важно стимулировать стороны к обозначению условий, которые позволят договориться.
• Подавайте патовую ситуацию как обычный кризис, из которого можно извлечь пользу. Предложите оппонентам перечислить последствия неудачи этих переговоров.

С остальными правилами о том как можно удержать конфликт в рамках конструктива можно ознакомится здесь.