Вы здесь

Бегство к порядку

Версия для печатиВерсия для печатиPDF-версияPDF-версия

Бегство к порядку

 

статья опубликована в журнале «Отдел кадров» №4 (95), 2003

Александр БУЙВАЛЕНКО

"Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным"
(Ален Маккензи)

Бегство к порядку - бегущий человекЧтобы функционировать эффективно, организации должны определиться, как управлять многочисленными взаимосвязанными процессами. В большинстве случаев выходные данные одного процесса непосредственно формируют входные данные следующего за ним. Систематическое определение, управление и оптимизация процессов в пределах организации и взаимодействие между ними может быть определено как «процессно-ориентированное управление».

«Маємо, що маємо» (Л. Кравчук)

Проблемы многих украинских компаний - в незнании собственных бизнес-процессов. Достигнув значительных успехов в развитии своей фирмы, вытеснив многих представителей западных компаний с украинского рынка, руководители отечественных предприятий не до конца понимают процесс управления организацией. Например, покупают дорогостоящее оборудование и абсолютно забывают о развитии и мотивации персонала. В погоне за скидками приобретают товар большими партиями, не думая о стремительном повышении затрат. Принцип управления достаточно примитивен: «завтра мы все организуем и спланируем, а сегодня нужно заработать деньги». Это приводит к тому, что в период стремительного роста в самый неподходящий момент в компании воцаряется хаос. В результате – плохая координация между подразделениями, снижение темпов развития, необоснованное увеличение затрат, а иногда и просто потеря бизнеса. Избежать такой ситуации поможет постановка так называемого регулярного менеджмента, когда прописываются не только внутрифирменные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), но и процессы компании, регламенты к ним. Если при составлении внутрифирменных документов учитывать процессы компании, персонал быстрее определится в своих задачах. Иными словами, внутрифирменные документы следует внедрять после описания бизнес-процессов. В противном случае они будут напоминать «типовые», от которых мало толку. Чтобы руководители компаний лучше поняли необходимость перехода к процессно-ориентированному управлению, следует ответить на ряд вопросов.

А зачем??? любимый вопрос большинства отечественных собственников)

Создание, описание и дальнейшая оптимизация бизнес-процессов (хоть и не самая приятная работа) позволяет организации получить максимальный эффект от проведенного мероприятия. Влияние на процесс, а не на его результаты, должно стать базовой концепцией управления компанией. Фокусировка внимания именно на процесс означает, что главный фактор - профилактика, предупреждение, а не исправление уже допущенных ошибок. Это позволит предприятию и в дальнейшем не сталкиваться с ситуацией, великолепно описанной в книге «Алиса в стране чудес» Льюиса Кэрролла: «Скажите, пожалуйста, зачем вы красите розы?» - «Понимаете, барышня, нужно было посадить красные розы, а мы посадили белые…». Постановка на предприятии процессно-ориентированного управления имеет ряд существенных преимуществ:

  • формируется межфункциональное видение бизнеса;
  • собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
  • руководству доступна полная информация о затратах, что полезно для принятия оптимальных решений;
  • легче и безопаснее делегировать что-то, если это «что-то» детально прописано и может быть точно оценено;
  • повышается управляемость подразделениями;
  • после описания процессов мы получаем более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
  • персонал понимает процесс, с которым работает;
  • работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние «поставщики» и «потребители» тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
  • графическое изображение бизнес-процессов полезно применять для обучения новых работников;
  • люди, участвующие в обсуждении и разработке процессов, становятся более ответственными и повышают качество своей работы;
  • весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
  • изученные процессы легче усовершенствовать.

Главное преимущество описания бизнес-процесса сотрудниками заключается в том, что они его будут понимать однозначно. А это является дополнительным мотивирующим фактором для осмысленного управления процессом, обеспечивает его большую экономичность, уменьшает административные потери и улучшает отношения типа «поставщик – потребитель» между отделами. Точные, реальные регламенты деятельности решают еще одну актуальную задачу: компания перестает быть "заложником конкретных сотрудников" и свободно подключает к работе новых специалистов. В итоге более совершенные бизнес-процессы, а не продукция, дают значительные и стабильные конкурентные преимущества. Ведь их намного сложнее скопировать, чем идеи, реализованные в продукции компании.

Кто, сколько, когда?

Перед началом перехода компании на процессно-ориентированное управление собственникам бизнеса и/или топ-менеджерам необходимо ответить на вопросы:

1. «Кто это будет делать?».

У компании есть три пути, каждый из них приведет к различным временным и денежным затратам, главное, к разным качественным показателям конечного результата реорганизации:

  • все делать собственными силами. Как правило, у персонала не хватает знаний и опыта для выполнения подобного рода задач и управления изменениями, к тому же не надо забывать о выполнении прямых должностных обязанностей. В результате – недорогой, но очень вялотекущий процесс. Как правило, заканчивается ничем.
  • нанять сотрудника (ов). Вариант более дорогостоящий, результат примерно тот же. Новые сотрудники постепенно «растворяются» в компании, принимая ее правила и нормы, и перестают видеть организацию со стороны. Иногда приводит к определенным положительным результатам.
  • привлечь консалтинговую компанию. Наиболее дорогой вариант, при котором существенно сокращается время перехода компании на более качественный уровень развития. Одновременно повышается компетенция персонала компании при разработке программ реорганизации и осуществлении изменений. Гарантию положительного результата дают объективность, профессионализм, опыт.

2. «Сколько процессов описывать?».

Описывать все сразу - слишком дорого и трудоемко, целесообразнее ограничиться так называемыми ключевыми (стержневыми) процессами. Обычно их 10-20.

3. «Когда нужно начинать?».

Если фирма столкнулась с трудностями: уменьшение доли рынка, снижение рентабельности, увеличение затрат, текучесть кадров и т. п. В лучшем случае – если компания желает достичь более высоких показателей деятельности или предупредить возможные проблемы в будущем. К сожалению, компаний «без проблем» не бывает…

Первый шаг к порядку

"Исправлять ошибки - это хорошо, но высшее достижение - предупреждать их"
(Уолдо Пондрэй Уоррен "Мысли о бизнесе")

В ходе работы компания меняет количественный состав персонала, перераспределяет функции и изменяет процессы. Часто, вместо того, чтобы оптимизировать организационную структуру, корректно распределить функциональные зоны и закрепить новые формы взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, мы пытаемся "натянуть" старую структуру на новые процессы. Это все равно, что купить костюм на несколько размеров меньше, надеть и пытаться чувствовать себя в нем комфортно. Костюм, естественно, разойдется по швам. Процессы не взаимосвязаны между собой и не оптимизированы. Поэтому, когда консультанты приступают к проекту, они просят предоставить им организационную структуру предприятия. Как правило, ее не существует в графическом изображении, а если и есть, руководство относится к ней скептически, - ведь рисунок не отражает реальную картину. Графическое изображение и описание функциональной модели компании до сих пор заменяют пресловутым штатным расписанием, хотя у этих документов абсолютно разные функции. Если в начале проекта попросить руководителей нарисовать организационную структуру на бумаге, она будет собой представлять некую смесь того «как оно есть», «как должно быть» и «как хочу». Выходит, наши руководители не знают твердо, ни «как должно быть», ни «как оно есть». Первый шаг к порядку – построение функциональной модели «как есть». Это позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются в компании, какие ресурсы используются при их выполнении и кто этими процессами управляет. Функциональная модель «как есть» является отправной точкой для анализа потребностей предприятия и выявления "узких" мест. Только выполнив эту задачу, научившись получать необходимые сведения о материальных и информационных потоках, можно начать разработку программы реорганизации (оптимизация и/или реинжиниринг бизнес-процессов) и осуществлять целенаправленное управление изменениями.

Обратная связь

Оставить отзыв

Форма отзывов для клиентов, ради которых трудились наши сотрудники

Рассылка новостей

Форма подписки на рассылку новостей нашей компании