Оптимизация и внедрение бизнес-процессов

При самостоятельном внедрении процессного подхода (BPM) многие компании совершают одни и те же ошибки. Непонимание существующих взаимосвязей и требований этапов при реализации проекта по внедрению процессного подхода, часто заводят руководителей в мир ложных установок. Данная статья основана на частых вопросах участников переговорного процесса и обучения. Материал призван помочь заинтересовавшимся BPM избежать распространенных ошибок.

По сути, существует всего два подхода организации работы персонала – функциональный (специализация и группировка по функциям) и процессно-ориентированный (BPM, акцент на целесообразности и эффективности выполняемых действий). Второй подход не отменяет первый, но минимизирует недостатки первого. А их там достаточно.

Процессный подход более совершенен, хотя и требует более высокого качества менеджмента в компании. Но более эффективного подхода в управлении гуру менеджмента пока не придумали. Так что если руководство компании хочет прозябать в «прошлом веке», то о переходе на процессный подход может не думать.

Главная задача руководителя любого ранга – обеспечивать результат. К сожалению, часто задачи в отечественных компаниях ставятся по принципу «кровь из носа, дайте результат!». Сотрудники вряд ли захотят получать выговоры или штрафы. Результата они добьются. Вопрос заключается только в том, какой ценой для компании будет достигнут этот результат. В обычном режиме сотрудники работают по принципу «мы сами все знаем». Это приводит к существенному и не всегда предсказуемому разбросу результатов, повышенной себестоимости и неприемлемому уровню брака. А любая завышенная цель или нереально сжатые сроки выполнения задачи, заведомо приведут к еще более неэффективному использованию и так ограниченных ресурсов компании.

Процессный подход (BPM) в корне отличается от привычного положения дел. Понимая цель, заблаговременно прорабатывается эффективный набор действий по достижению намеченных результатов. Подход не реактивный («тушение очередного пожара»), а проактивный (определение и выбор наиболее целесообразных и экономически обоснованных действий).

Процессный подход (BPM) – это управление компанией на основе четкого понимания детальных действий персонала. Любое действие или бездействие сотрудника – это всегда минус время и минус деньги. Создают ли действия ценность для потребителя или необходимы компании для ее эффективного функционирования, вот ключевой вопрос в BPM.

Исключить бессмысленные или неэффективные действия персонала, уменьшить вариативность поведения сотрудников и сузить отклонения параметров получаемых результатов, можно только через стандартизацию. Как бы это ни звучало странным, но именно через стандартизацию в частности и процессный подход в целом достигаются такие жизненно необходимые для любого бизнеса факторы как:

• гибкость компании;
• скорость развития;
• стабильность и предсказуемость результатов;
• реальная клиентоориентированность;
• повышение производительности труда;
• существенное сокращение затрат;
• масштабируемость бизнеса;
• тиражирование однотипных бизнес-единиц;
• накопление и грамотное управление знаниями (ключевыми компетенциями).

Для многих руководителей это является чуть ли ни откровением, т.к. стандартизация однозначно предполагает формализацию. А выполнять работу или осуществлять управление согласно документам, наши руководители не спешат. Стоит ли удивляться, что наши компании проигрывают западным. Конкурентная борьба часто проигрывается не из-за уровня качества производимой продукции, но из-за плохой организации работы персонала. А это напрямую связанно с грамотным построением бизнес-процессов в компании.

Цитата из запроса: «Собственником компании поставлена задача в максимально сжатые сроки перейти от функционального к процессному подходу в управлении». Речь шла о концерне, а не о павильоне на рынке какого-то микрорайона.

Сразу вспомнилось: «По щучьему веленью, по моему хотенью». Фантазировать руководителям не запретишь. Определение сроков по принципу «я так хочу» приведет к разочарованию и впустую потраченным ресурсам. И, как обычно, виноват будет процессный подход, сотрудники, консультанты (если привлекались), но не руководители.

На сроки реализации проекта по внедрению процессного подхода в целом, или на выполнение какого-то из его этапов, влияет достаточно большое количество факторов. Некоторые из них:

• варианты реализации проекта по переводу компании на рельсы процессно-ориентированного подхода;
• специализация компании (сфера деятельности);
• масштаб компании;
• наличие региональных подразделений;
• «фронт работ» (пилотный проект или охват всей компании);
• качество менеджмента в компании;
• уровень квалификации персонала;
• уровень сопротивления сотрудников и многое другое.

В качестве ориентиров можно указать следующие временные рамки, подтвержденные собственной практикой, а не взятые из книг:

• от 1-1,5 месяца до 4 – этап «как есть»;
• в среднем, 6-8 месяцев полноценный проект (все этапы, подготовка и «запуск» ключевых механизмов проектного регулирования) для малых и средних компаний;
• от 8-12 месяцев для крупных компаний.

Если реализовать проект по переходу на процессное управление (BPM) руководитель хочет всего «за пару месяцев» и по цене среднестатистической зарплаты офисного работника, то самое время вспомнить, где находится бесплатный сыр. Компетенция и качество, не могут стоить дешево по определению. Но некомпетентность и спешка всегда обходятся намного дороже.

Желая сократить сроки достижения поставленной цели, руководители начинают усиленно искать типовые модели бизнес-процессов и типовые документы, надеясь на их чудодейственную пользу. При этом, явно не понимая, что их может ожидать в итоге. Но неквалифицированный спрос обычно порождает только неквалифицированное предложение.

Речь пойдет о запросах типа «Мы готовы купить у вас готовые модели». Компании часто что-то ищут, подходя к решению задачи по-привычному – «нам бы что-то побыстрее и подешевле», абсолютно не понимая бессмысленность и бесполезность таких действий. Собственно, как задача ставится, так она и выполняется.

Безусловно, есть так называемые типовые или эталонные отраслевые модели. Да, возможны ситуации, когда они могут пригодиться на разных этапах выполнения проекта по бизнес-процессам. По крайней мере, об этом заявляется в некоторых книгах. Но представьте себе два банка (завода). Они одинаковы (по структуре, документам, информационным потокам, компетенциям, масштабам)? Безусловно, нет. Тогда и детальные бизнес-процессы у них гарантированно будут существенно отличаться. Все преимущества процессного подхода базируются, прежде всего, на четком знании детальных бизнес-процессов. А от набора процессов верхнего уровня, толку немного. Они полезны, необходимы, но недостаточны. На поиск, ознакомление, анализ и адаптацию типовых моделей «под себя» уйдет немало времени. Я не уверен, что это эффективное использование ресурсов компании. Тем более, что некоторые типовые модели процессов не бесплатны. Формируются подобные модели на основе изучения крупных (очень крупных) компаний. Оденьте пиджак 56-го размера на человека с 48-ым. Примерно то же самое и с типовыми бизнес-процессами. Использование или погоня за чем-то типовым, скорее сможет запутать, чем помочь. Особенно на начальном этапе. Тем более, если у персонала нет соответствующего опыта. Безусловно, здесь речь не идет о сертификации компании в соответствии с каким-то стандартом. Сертификация – это отдельная история.

Примерно такая же ситуация и с типовыми документами, их тоже часто просят. Типовые документы в компании должны быть разработаны. Но слепое использование типовых документов, которые разрабатывались под потребности другой компании, рискованно использовать в своей.

Работа по описанию бизнес-процессов потребует изучения одной-двух нотаций (стандарта моделирования) для графического отображения моделей и освоения подходящего программного обеспечения. К сожалению, и в этом вопросе большинство руководителей являются приверженцами подхода «подешевле и попроще». До сих пор встречаются руководители, которые считают, что для описания бизнес-процессов достаточно их текстового формата. Более «продвинутые» останавливаются на табличном описании. Но большинство бизнес-процессов имеют логические узлы. А их крайне тяжело (иногда невозможно) корректно отобразить в текстовом или табличном формате. Графическое представление бизнес-процесса компактнее и удобнее. Правильнее использовать и графическое отображение, и текстовое описание и табличное представление определенного объема информации о бизнес-процессе. Графика воспринимается и анализируется быстрее и лучше, чем табличные данные или текст.

При выборе нотации руководители действуют все так же, по-привычному – быстрее и проще, не утруждая себя анализом возможного выбора. Вот уж точно, простота хуже воровства. А выбрать есть из чего. Следует понять, что выбор будет в диапазоне от «просто, но примитивно» до «гибко, универсально, но сложно».

В первом варианте можно забыть про четкое понимание деталей происходящего. А сила процессного подхода (BPM), именно в их четком понимании. Во втором варианте получаете дополнительный уровень сопротивления, более длительное обучение и закрепление навыка, а также необходим достаточно высокий квалификационный уровень персонала.

Выбор программного обеспечения также осуществляется по привычным установкам (попроще и подешевле), но еще и по принципу «нам посоветовали». Нередки случаи, когда после удачно проведенной презентации или по совету знакомых, не желая вникать в детали, компании тратили немалые деньги на программное обеспечение. Выбор программы для моделирования бизнес-процессов явно должен базироваться на других принципах.

Наиболее распространенным решением в качестве программы для моделирования бизнес-процессов является Visio. При всем уважении к данной программе и реальных ее достоинствах, выбор Visio – это как лакмусовая бумага, подтверждающая абсолютное непонимание руководителями трудоемкости и этапов работы такой роли как бизнес-аналитик. Такие руководители воспринимают моделирование бизнес-процессов как разовую акцию – один раз и на века. Кроме моделирования по принципу «как есть», есть еще этап анализа, оптимизации и формализации. На каждом из них в модель бизнес-процесса могут вноситься изменения. Элементарный пример – изменение наименования должности или документа. В случае с Visio придется открывать каждую (!) модель, где может находиться необходимый объект, выискивать его на модели и вносить изменения. Справедливости ради, эта проблема касается не только Visio.

Халатное отношение руководителя к выбору нотации и программного обеспечения приводит к существенному увеличению трудоемкости на всех этапах работы с бизнес-процессами. Организация эффективной работы бизнес-аналитика не менее важна, чем стремление руководителя сделать эффективными действия персонала при производстве продуктов компании.

Если объединить все вопросы, касающиеся методов оптимизации бизнес-процессов, можно дать им единое название – поиск «формулы счастья». Увы, ее нет. «Чудо-метода» оптимизации нет точно так же, как и нет «чудо-модели» управления, как и «чудо-книги» по менеджменту, как и «чудо-лекарства» для руководителей, избавляющего их от набора стереотипов. Если бы существовала в бизнесе хоть какая-то «формула счастья», все давно ходили бы миллионерами. Реальность «за окном», на улице, а не в кабинете руководителя и его представлениях о реальности.

Можно говорить о наборе определенных принципов и методов оптимизации, но в каждом конкретном случае оптимизации бизнес-процесса набор может пригодиться, а может и нет. Очень часто руководители совершают типичную ошибку. Они под оптимизацией бизнес-процессов в первую очередь думают об автоматизации работы. Какой смысл ускорять неэффективную работу? Автоматизация ускоряет работу, но не всегда оптимизирует. Явно не первый метод оптимизации.

Есть самый реальный и ключевой «метод оптимизации» – корректная и в достаточной степени детальная модель бизнес-процесса по принципу «как есть». Если ее нет, анализировать и оптимизировать будет нечего.

Часто звучат вопросы типа: «Что необходимо, чтобы оптимизированный процесс заработал?». Все очень просто – процесс, как и документ, как и любой инструмент, – «работать» сам не может, т.к. не должен, не умеет. Работают люди. И если у кого-то что-то не работает, видимо некто, назовем его руководителем, не смог организовать работу должным образом.

В организации в целом, и касательно бизнес-процессов в частности – все взаимосвязано. И если что-то не обеспечено или предусмотреть забыли – будет сбоить. В связи с этим, оптимизация бизнес-процесса еще не означает автоматического улучшения результатов работы. Внедрение бизнес-процессов не такой сложный этап, как многим представляется. Просто надо учесть ряд факторов, которые рассматриваются в рамках данного курса.

Часто спрашивают, применительно к подходу в целом, этапам, нотациям и прочим нюансам процессного подхода: «А должен ли знать это руководитель?». Интересно, а кто должен? Процессный подход (BPM) – это управленческая дисциплина. А кто в компании обязан выполнять функцию управления? Если руководитель думает, что работа над бизнес-процессами – это удел его подчиненных, то он сильно заблуждается. Если понимание «зачем это надо» отсутствует и постоянная работа над совершенствованием бизнес-процессов руководителю не нужна, то его подчиненным тем более смысла в этом нет. В тихом омуте… Очень благополучная и даже перспективная для многих среда.

Все что надо понять руководителю – процессный подход позволяет не просто обеспечивать результат, который от него требуют. Результат достигается еще и самым эффективным способом.